蜜雪冰城海外扩张按下暂停键：全球化战略面临深度调整

本年度上半年，蜜雪冰城在香港市场遭遇门店调整，先后关闭位于尖沙咀、元朗及沙田石门的三家门店，使其在港门店总数从峰值时期的九家锐减至五家。与此同时，其在东南亚的核心海外市场亦呈现闭店迹象。自去年下半年以来，蜜雪冰城在越南的部分门店已停止运营，原址或处于空置状态，或迅速被其他商业主体接替。

根据2025年财报披露的数据，蜜雪冰城的海外门店数量首次出现负增长，全年净减少428家，总数降至4467家。这距离品牌于2018年启动全球化扩张，仅七年时间。

资本市场也同步对这家一度备受关注的中国消费品牌出海范例展开重新评估。近期，蜜雪集团的股价曾触及201.2港元的低点，相较于2025年6月创下的615.5港元历史高位，累计跌幅达到约67%。

在过往的扩张历程中，蜜雪冰城凭借其极致的低价策略、广泛的加盟网络和强大的供应链支撑，在全球范围内迅速复制了其在中国下沉市场的成功模式。然而，当前在香港、日本等高运营成本区域，以及越南、印尼等其核心海外市场，这一高速增长模式正面临前所未有的挑战。

通过极致低价与加盟裂变相结合的模式，该品牌几乎完美复刻了其在国内下沉市场的扩张路径，在海外市场实现了快速推进。截至去年底，蜜雪在全球范围内的门店数量已达到59,823家，使其跻身全球门店数量最多的现制饮品品牌行列。

本年度上半年，蜜雪冰城在香港市场再度进行门店结构调整，先后关闭了尖沙咀、元朗及沙田石门三家门店，使其在港门店总数从峰值时期的九家降至五家。而距离该品牌于2023年底高调进驻香港市场，至今仅两年有余。

以曾引发热议的尖沙咀弥敦道门店为例，其一度以9港元柠檬水吸引大量消费者排队，而今该店已撤下原有招牌，重新挂牌招租。根据当地媒体的分析，这间面积约57平方米的店铺月租金高达28.8万港元。这意味着，该门店每月需售出约3.2万杯9港元的鲜柠檬水，方能勉强覆盖租金成本。

在日本市场，由于人工、物流、供应链及运营合规方面的成本显著更高，加之日元贬值推高了进口费用，仅凭低价策略构建竞争优势的模式正承受着巨大的压力。

该品牌曾规划在2023年12月前将日本门店数量提升至20家。然而，截至2024年9月底，其在日本的门店仅有五家；至2026年6月，日本全境门店数量不升反降，仅余四家，此前雄心勃勃的“千店蓝图”由此落空。

2018年9月，蜜雪冰城以其国际品牌名称“MIXUE”在越南河内设立了其首家海外门店。该品牌凭借定价为2.5万越南盾（约合人民币7元）的珍珠奶茶等极致低价产品，迅速打破了当地原本由中国台湾及本土品牌主导的中高价位茶饮市场格局。

越南和印尼市场迅速发展成为蜜雪海外扩张的核心驱动力。截至2024年第三季度，印尼与越南的门店数量分别攀升至2667家和1304家，两者合计占据其海外门店总数的82.9%。

然而，自去年下半年起，蜜雪冰城在越南的部分门店已停止运营，原有铺位或空置，或被其他商家迅速接手。在当地社交媒体的茶饮创业者社群中，大量店铺转让信息以及蜜雪冰城品牌设备清仓拍卖的照片屡见不鲜。

从香港、日本，再到越南、印尼，蜜雪冰城正面临其海外扩张以来的首次大规模调整。过往依赖低价、加盟与供应链快速复制门店的增长模式，正遭遇来自不同市场环境的严峻现实挑战。

在中国本土市场，蜜雪冰城凭借低价产品、广泛的加盟体系以及成熟的供应链，成功实现了极高的门店密度。然而，当这套商业模型被引入海外市场时，各国迥异的消费结构、租金成本、人力成本以及市场竞争环境，使得其原有的商业成功公式开始出现异变。

以其在尖沙咀的旗舰店为例，该店铺面积约57平方米，月租金高达28.8万港元。若以每杯鲜柠檬水9港元计，仅为覆盖租金，该店每月便需销售超过3万杯产品，且此计算尚未计入人工、原材料、物流及其他运营成本。

进军日本市场时，蜜雪冰城曾试图复刻其在东南亚的成功经验，但日本市场的人力、物流及合规成本远超东南亚。同时，日本消费者对茶饮品牌的选择更为成熟，单纯依赖低价策略难以构筑持久的竞争壁垒。

在东南亚市场的早期扩张阶段，蜜雪冰城通过低门槛的加盟模式实现了门店的快速复制。以越南市场为例，早期加盟一家蜜雪冰城的初期投资成本约为6亿至7亿越南盾（折合人民币约18万至20万元），这种轻资产运营模式极大地吸引了当地大量个人投资者，助力品牌迅速完成了市场布局。

在部分人口密集区域，据调查，方圆一平方公里内竟开设了四到六家蜜雪冰城门店，此举显著摊薄了单店的平均营收。有加盟商向当地媒体反映，部分门店间距仅约50米，过高的门店密度不仅加剧了与外部茶饮品牌的竞争，甚至在品牌内部形成了对同一批消费者的争夺。

2023年9月，为应对本土新兴品牌的低价竞争，蜜雪宣布下调部分产品售价，其中部分产品降幅高达25%。然而，加盟商指出，原材料采购成本仅下降约8%至10%，导致其利润空间受到明显挤压。

这一争议揭示了加盟模式中的一个内在矛盾。品牌总部可以通过降价策略提升市场竞争力，但终端门店却必须承受由此带来的利润压力。当市场步入白热化竞争阶段，品牌的整体增长与加盟商的个体盈利之间，开始显现出策略上的分歧。

在早期阶段，低价策略助力品牌迅速占据市场份额。然而，随着门店密度的持续提升，新增门店在带来增长的同时，也可能导致现有客流的分流。在此背景下，如何有效提升单店运营效率、确保加盟商合理盈利，并优化整体门店网络布局，已成为蜜雪海外市场下一阶段亟待解决的关键问题。

早在2024年，蜜雪冰城的全球门店数量便已超越麦当劳和星巴克，成为全球规模最大的食品饮料连锁品牌。当年其全球门店总数突破4.5万家，而麦当劳和星巴克同期分别约为4.3万家和4万家。

相较于麦当劳、星巴克等全球性连锁巨头，蜜雪冰城几乎不依赖直营门店进行扩张，而是主要通过其加盟体系实现快速复制。总部负责品牌塑造、产品创新、门店标准化运营及供应链管理，而加盟商则承担门店的投资及日常经营职责。

一方面，较低的加盟门槛吸引了大量创业者投身其中，助力蜜雪迅速扩大了门店覆盖范围。另一方面，伴随门店数量的增长，供应链规模持续扩大，采购成本进一步降低，这又反过来支撑了其更具竞争力的价格策略和更快的市场扩张步伐。

蜜雪集团2025年财报揭示，公司全年实现营收335.6亿元人民币，同比增长35.2%；净利润达58.9亿元人民币，同比增长32.7%。其中，商品和设备销售收入为327.7亿元，占据总收入的97.6%；而来自加盟及相关服务的收入为7.9亿元，占比2.3%。

然而，当品牌规模发展至特定阶段，蜜雪也开始面临一系列新问题。过往品牌竞争的核心在于谁能开设更多门店；而现在，竞争的焦点逐渐转向如何确保每一家门店实现持续盈利。

在东南亚市场，快速拓店策略帮助蜜雪迅速构建了规模优势。但随着门店密度的不断提升，如何有效避免内部竞争、提升加盟商的投资回报，已成为新的挑战。而在日本、香港、美国等高运营成本市场，如何重新权衡其价格优势与高昂的经营成本，则全面考验着蜜雪的全球化运营能力。

本年3月，蜜雪冰城创始人张红甫宣布卸任CEO一职，接任者为年仅35岁、拥有深厚财务与资本运作背景的原执行副总裁兼首席财务官张渊。张渊持有清华大学金融学硕士学位，曾服务于美银证券及高瓴投资，并曾早期参与高瓴对蜜雪冰城的投资尽职调查。

此项人事调整被市场解读为公司步入规模化经营新阶段的重要信号。蜜雪冰城正告别早期依靠草根创业、粗放式跑马圈地扩张的“上半场”，正式迈向以精细化成本控制、效率提升及重构利润曲线为核心的“下半场”。